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可口可樂－－特許經(jīng)營成就品牌價值
作者：譚長春 日期：2004-2-11 字體：[大] [中] [小]
特許經(jīng)營是“泊來品”，即以經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營，最初起源于19世紀(jì)80年代。從美國勝家縫紉機(jī)公司建立起第一個特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)以來，國外許多企業(yè)均取得相當(dāng)良好的成績，美國已成為特許經(jīng)營最發(fā)達(dá)的國家：現(xiàn)在全美約有3000家零售特許商，25萬加盟經(jīng)營者，在美國國內(nèi)經(jīng)營著約60萬個特許經(jīng)營店。
特許經(jīng)營也已成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不可多得的一種經(jīng)營形式。中國雖至今還沒有一家較大規(guī)模的特許連鎖經(jīng)營體系，但已在多個行業(yè)如百貨、超市、醫(yī)藥、餐飲、電器、服裝、鐘表眼鏡、鞋業(yè)、糕點(diǎn)等如火如荼地開展。
特許經(jīng)營對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很多益處，如對技術(shù)的發(fā)展、文化的延伸、產(chǎn)品的銷售、管理的完善均有相當(dāng)大的影響。它同時也是企業(yè)發(fā)展連鎖體系慣用的成長策略，是創(chuàng)業(yè)者一圓人生夢的捷徑。
特許經(jīng)營對品牌價值的增長也功不可沒。特許經(jīng)營對品牌的擴(kuò)張往往是“半兩拔千斤”，遠(yuǎn)非常規(guī)的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出細(xì)活”過程相比。特許經(jīng)營通過統(tǒng)一品牌運(yùn)作和管理，積聚各方資源，滿足最大范圍的消費(fèi)者需求，造就許多國際知名品牌。如可口可樂公司的特許裝瓶系統(tǒng)巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”，達(dá)成了可口可樂品牌在世界上的快速成長，促成了“可口可樂”成為世界第一品牌的可能，成就了該品牌的巨大市場價值。
可口可樂公司在全球180多個國家和地區(qū)銷售其碳酸飲料系列產(chǎn)品，“可口可樂”是世界第一品牌，品牌價值已達(dá)七百多億美元�？煽诳蓸饭居诙兰o(jì)早期嘗試性地向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售經(jīng)營權(quán)，逐漸建立一個全國性的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)；第二次世界大戰(zhàn)后通過向全球各地區(qū)擴(kuò)大生產(chǎn)和銷售，建立起操作規(guī)范和內(nèi)涵豐富的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使可口可樂系列品牌在當(dāng)?shù)刈聣殉砷L，取得品牌的飛速發(fā)展和擴(kuò)張。
在實(shí)施特許經(jīng)營策略前夕，可口可樂公司雖經(jīng)過四、五十年的發(fā)展，但受資金、信息等因素的影響，一直未能跨上國際化的路途：
一、因未實(shí)施獨(dú)特的特許裝瓶廠網(wǎng)絡(luò)，“可口可樂”僅僅是一個地方性的軟飲料產(chǎn)品品牌�？煽诳蓸饭咀杂匈Y金能力有限，經(jīng)銷商和消費(fèi)者的要求得不到及時的滿足，品牌滋長缺乏土壤。
1904年，可口可樂公司已經(jīng)在國內(nèi)379個城鎮(zhèn)銷售其碳酸飲料---可口可樂。由于從生產(chǎn)基地運(yùn)輸?shù)礁鞯氐倪\(yùn)輸費(fèi)用較高，產(chǎn)品也不能最快時間到達(dá)，公司決策層于是考慮在產(chǎn)品銷售當(dāng)?shù)卦O(shè)置生產(chǎn)廠。恰好小城鎮(zhèn)的經(jīng)銷商希望擁有自己的公司，與快速蓬勃發(fā)展的可口可樂公司合作也是他們的夢想，雙方于是一拍即合，考慮聯(lián)合設(shè)廠，共同承擔(dān)生產(chǎn)基地建設(shè)費(fèi)用。這只是體現(xiàn)了特許裝瓶系統(tǒng)的雛形，公司產(chǎn)品并未因此走出國門。
第二次世界大戰(zhàn)時期，世界級戰(zhàn)爭讓美國參戰(zhàn)士兵長期有家不能回。在條件艱苦的前線，代表美國文化和美國生活的可口可樂飲料能讓他們有了一點(diǎn)點(diǎn)“家”的感覺---當(dāng)他們喝上一口清涼可口的“可口可樂”飲料后，馬上能體會到在家的舒適安逸，他們覺得自己仍舊過著美國式的生活。所以可口可樂公司運(yùn)輸?shù)角熬�的“可口可樂”飲料在戰(zhàn)區(qū)特別受歡迎，士兵對它有很大的需求。在這當(dāng)中，艾森豪威爾這位聯(lián)軍指揮官無意間成了可口可樂公司向海外擴(kuò)展的“功臣”：看到“可口可樂”飲料能讓士兵擺脫孤獨(dú)和苦惱，能讓他穩(wěn)定軍心，提高士氣，他親自寫信到亞特蘭大可口可樂總部，要求每月給前線戰(zhàn)士生產(chǎn)600萬瓶可口可樂飲料。是極大的消費(fèi)需求，促進(jìn)了可口可樂公司全球化的進(jìn)程。試驗(yàn)工廠于1942年在前線建成，受到了廣大消費(fèi)者的熱烈歡迎。但可口可樂品牌還只在美國參戰(zhàn)士兵和部份盟軍戰(zhàn)士中傳播和傳頌。品牌全球化尚未形成。
巨大的市場前景使可口可樂管理層猛然醒悟：一定要充分利用這次世界大戰(zhàn)的機(jī)會拓展國外市場和向全球進(jìn)軍！在這個時候，特許裝瓶模式才開始正式進(jìn)入管理層的決策意識中，他們確立了建立特許裝瓶系統(tǒng)為企業(yè)和品牌擴(kuò)張的思路。
二、由于品牌信息來源不足，不能透徹地了解當(dāng)?shù)厍闆r，分析問題脫離實(shí)際，決策準(zhǔn)確性不強(qiáng)，品牌發(fā)展受到局限。
市場細(xì)分化是第二次世界大戰(zhàn)后市場營銷理論和戰(zhàn)略的新發(fā)展。顧客是復(fù)雜多樣的。一個企業(yè)不可能為所有的細(xì)分市場提供最佳的服務(wù)，只能根據(jù)自己的目標(biāo)和資源，集中力量為一個或幾個細(xì)分市場服務(wù)�！翱煽诳蓸贰憋嬃想m然是單一的碳酸飲料，但各地的品牌具體策劃和實(shí)施還必須針對實(shí)際情況而有所差別。市場信息的缺乏和不切當(dāng)?shù)厥袌鰧?shí)際，是可口可樂全球化發(fā)展的制肘。
三、未實(shí)施特許經(jīng)營前，企業(yè)創(chuàng)始人未曾想能將其企業(yè)發(fā)展成跨國巨鱷，拱手將企業(yè)出賣，將品牌發(fā)展的機(jī)遇白白奉送于人，差點(diǎn)也失去了品牌發(fā)展的機(jī)遇：可口可樂公司的創(chuàng)立者、可口可樂產(chǎn)品的開發(fā)者、可口可樂品牌的最初擁有人—彭伯頓先生，雖然研制出了可口可樂產(chǎn)品，并擴(kuò)大了國內(nèi)銷售，但不是他讓可口可樂走向了世界。這也成了他經(jīng)營企業(yè)的一個極大遺憾：他找不到企業(yè)發(fā)展的最佳路徑，最后他不得不將自己一手創(chuàng)立的企業(yè)出售，將世界上的第一個可樂品牌、未來的世界第一品牌交給他人去經(jīng)營。
由于可口可樂公司在描繪企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖時能進(jìn)行充分的研究分析，同時抓住機(jī)遇，在企業(yè)發(fā)展上打破傳統(tǒng)模式，樂于創(chuàng)新，尋找自己的發(fā)展道路，適時地推行特許裝瓶廠經(jīng)營系統(tǒng)，從而使企業(yè)出現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，品牌營造更是登上了一個國際性的舞臺：
一、本土化原則使特許裝瓶廠系統(tǒng)成為可能：
對本土化理念功高至偉的當(dāng)屬提出者伍德夫，其理論精髓是：（1）在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司；（2）由當(dāng)?shù)鼗I措資金，總公司原則是不出錢；（3）除了可口可樂秘密配方的濃縮液外，一切設(shè)備材料運(yùn)輸銷售等，均由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k。
伍德夫先生看中了公司的發(fā)展機(jī)會，借助第二次世界大戰(zhàn)，果斷地宣布，可口可樂公司將在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂。此后，可口可樂公司借助特許裝瓶系統(tǒng)，可口可樂飲料的生產(chǎn)量達(dá)到了世界飲料生產(chǎn)的最高紀(jì)錄。從太平洋東岸到易北河邊，可口可樂就像蒲公英種子似的飛到了亞歐許多國家。第二次世界大戰(zhàn)尚未結(jié)束，世界各地的可口可樂裝瓶廠已經(jīng)增加到了64家！如果不實(shí)施特許裝瓶廠進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，“可口可樂”可能僅僅是美國的一個本土品牌，當(dāng)然也就創(chuàng)造不出“可口可樂”百年屹立不倒的品牌頭號霸主！
二、特許裝瓶廠系統(tǒng)的主要運(yùn)作方式：
通過合作伙伴與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資，簽訂一定年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，協(xié)同進(jìn)行品牌維護(hù)和發(fā)展，這是特許裝瓶系統(tǒng)的主要運(yùn)作模式。
產(chǎn)品的主要功能是滿足消費(fèi)者的需求，假如產(chǎn)品能滿足大多數(shù)人的需求，良好的品牌形象也就在消費(fèi)者心目中樹立起來了。如果要讓一個企業(yè)的產(chǎn)品最大量、最快地滿足不同細(xì)分市場、不同消費(fèi)習(xí)慣的消費(fèi)者，特許經(jīng)營模式是各種企業(yè)快速拓展的首選模式�？煽诳蓸饭静恢皇呛喓唵螁蔚刈尞�(dāng)?shù)仄髽I(yè)有經(jīng)營國際大品牌的機(jī)會，它更希望通過裝瓶廠系統(tǒng)達(dá)到品牌的快速擴(kuò)張，永做品牌擴(kuò)張的領(lǐng)跑者。
通過設(shè)在各地的辦事處與當(dāng)?shù)匮b瓶廠收集盡可能全面、系統(tǒng)、及時的市場信息，進(jìn)行品牌發(fā)展研究，進(jìn)行針對性的分析，做出正確決策，采取效果最好、反應(yīng)最快、成本最低的市場措施，為品牌在當(dāng)?shù)匕l(fā)展尋找一條正確的道路；聯(lián)合開展品牌宣傳推廣活動，擴(kuò)大品牌影響力；共同調(diào)查市場，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，延伸品牌價值；與當(dāng)?shù)匮b瓶廠的市場、業(yè)務(wù)部門共同進(jìn)行品牌的銷售發(fā)展，擴(kuò)大銷售范圍、銷售品種和消費(fèi)者飲用量，從市場占有率和產(chǎn)品銷售量體現(xiàn)品牌價值；共同對品牌進(jìn)行監(jiān)控，通過專業(yè)調(diào)查公司、可口可樂公司市場調(diào)查系統(tǒng)和裝瓶廠調(diào)查系統(tǒng)多方面對品牌發(fā)展進(jìn)行推進(jìn)、監(jiān)督。通過以上這一系列的品牌運(yùn)作，可口可樂品牌達(dá)到了穩(wěn)中求勝。
三、特許裝瓶廠系統(tǒng)推出以后，在許多國家和地區(qū)取得成功：
幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球借本土之力建起了1200多家裝瓶廠。以特許裝瓶理念為基礎(chǔ)，可口可樂的全球化策略獲得了極大的成功。
例如，可口可樂公司在中國實(shí)施的特許裝瓶系統(tǒng)就是一個成功的典范。自1979年進(jìn)入中國市場以來，可口可樂公司已投資十幾億美元與它的三個主要的裝瓶集團(tuán)———嘉里、太古以及中糧油合作建立了25個裝瓶廠，覆蓋了中國絕大部分的省市。現(xiàn)在可口可樂（中國）有限公司已成為中國最大的飲料合資企業(yè)。二十幾年來，在中國許多地區(qū)，“可口可樂”已成為“可樂”飲料的代名詞。
四、裝瓶特許網(wǎng)絡(luò)使可口可樂系列品牌價值升值：
通過實(shí)行特許裝瓶系統(tǒng)，使一個龐大而復(fù)雜的分銷體系井然有序，使財(cái)務(wù)控制能力大大加強(qiáng)，得以實(shí)現(xiàn)海外市場奇跡般擴(kuò)大；并且每個裝瓶廠集中精力于本地市場的運(yùn)作，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能在“4P”策略下滿意地消費(fèi)，良好品牌形象在他們心目中根深蒂固；同時因?yàn)槟芨鶕?jù)各地市場不同的特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的市場運(yùn)作，極大地滿足了世界各地的消費(fèi)者需求，提升了品牌的價值。具體還可表現(xiàn)為：
首先，通過特許裝瓶系統(tǒng)，不但積累了大量的當(dāng)?shù)刭Y金，還省掉了大量的獨(dú)自建生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用。這省下來的費(fèi)用，均用于當(dāng)?shù)剡M(jìn)行產(chǎn)品的推廣，進(jìn)行媒體廣告投放，擴(kuò)大品牌影響范圍，更深度地向消費(fèi)者進(jìn)行品牌滲透。同時因?yàn)槔卯?dāng)?shù)刭Y金，可免去漫長的投資回收期，極大地降低了公司資產(chǎn)密集度。資產(chǎn)密集度過高，投資分析師就會低估公司的價值。在股票交易市場，這會極大影響投資者的投資信心，投資者會謹(jǐn)慎購買可口可樂公司的股票，這嚴(yán)重影響了“可口可樂”的市場價值。
其次，可口可樂公司由于出售產(chǎn)品濃縮液給各地裝瓶廠，濃縮液銷售所得有利進(jìn)行品牌的再投入。例如，可口可樂公司在中國出售產(chǎn)品濃縮液所獲得的收入基本上未當(dāng)作利潤上交，而是用于可口可樂系列品牌在中國的發(fā)展及裝瓶廠系統(tǒng)在中國的壯大。近期成都市場的“紅色風(fēng)暴”品牌運(yùn)動以及吉林可樂裝瓶廠和長沙可樂裝瓶廠的建廠投產(chǎn)目的只有一個：在這幾個市場，可口可樂品牌要取得市場的領(lǐng)導(dǎo)地位！在可口可樂系統(tǒng)，評估工作業(yè)績，主要的指標(biāo)不是銷量，而是體現(xiàn)品牌價值的市場占有率！
其三，可口可樂公司認(rèn)為自己首先是一個品牌公司，其次才是一個傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，所以它堅(jiān)決地實(shí)施統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略，對品牌進(jìn)行統(tǒng)一的管理。品牌的價值很大程度上取決于統(tǒng)一的形象識別系統(tǒng)在消費(fèi)者心目中所形成的共識。消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知度越集中統(tǒng)一，品牌在消費(fèi)者心目中的價值就越高。當(dāng)可口可樂品牌經(jīng)典的紅色標(biāo)志掃蕩中國九州大地那一刻，也是“可口可樂”品牌價值高度體現(xiàn)之時！
其四，每四年一度的奧運(yùn)會，作為奧運(yùn)會的“TOP”合作伙伴，可口可樂公司均要在此時大做文章---在全世界的觀眾面前做品牌推廣。可口可樂公司此時均將舉辦城市的裝瓶廠扶持為模范廠，利用其周密的銷售網(wǎng)絡(luò)與快捷的銷售執(zhí)行，協(xié)同品牌推進(jìn)策略，掀起一陣“紅色旋風(fēng)”。在此時，品牌的國際推廣與當(dāng)?shù)劁N售相得益彰，相輔相成。順應(yīng)2008年奧運(yùn)會在北京召開，為了可口可樂品牌在奧運(yùn)會中再次獲得提升，可口可樂公司現(xiàn)正緊鑼密鼓地對北京市場進(jìn)行大力投入。
其五，通過與合作伙伴和當(dāng)?shù)匮b瓶廠合作，推出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者之品牌，使品牌線延長。在中國，與嘉里系統(tǒng)推出的“冰露”、與太古系統(tǒng)運(yùn)作的“水森活”、與中糧集團(tuán)開發(fā)的“醒目”、“天與地”品牌等等，均極大地抓住了消費(fèi)者需求，穩(wěn)固和擴(kuò)大了市場份額，使企業(yè)向全方位發(fā)展，品牌向全方位延伸。
其六，由于有裝瓶系統(tǒng)進(jìn)行具體的市場執(zhí)行，可口可樂公司可從最繁雜的銷售事務(wù)中脫離出來，有利于專心進(jìn)行品牌運(yùn)作、對品牌進(jìn)行悉心的呵護(hù)和實(shí)施更長遠(yuǎn)的品牌規(guī)劃。
其七，要啟動新市場和開發(fā)空白市場，由于不是自己從總部抽調(diào)資金，獨(dú)立建廠，而是有合作伙伴協(xié)同當(dāng)?shù)仫嬃掀髽I(yè)共同組建生產(chǎn)基地，所以建廠速度快，能及時和快速地把握市場進(jìn)入的有利時機(jī)，最快地將品牌輻射到空白區(qū)域，利于品牌擴(kuò)張。
可以看出，特許經(jīng)營是借力出海，將好的東西盡快傳播，盡快讓最大面積的區(qū)域和最大量的消費(fèi)者享受到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)的方式，它使一個企業(yè)脫離了傳統(tǒng)的簡單的生產(chǎn)型發(fā)展方式，將企業(yè)最重要和最核心的價值---品牌價值獨(dú)立出來，脫離出來，盡快延伸和發(fā)展。毫無疑問，極大促進(jìn)了最美好事物的發(fā)展。
特許經(jīng)營已經(jīng)成就了許多國際知名品牌，它給許多給許企業(yè)和受許企業(yè)都提供了良好的發(fā)展機(jī)會。當(dāng)然，隨著社會的發(fā)展，更多新興有效的合作方式將會出現(xiàn)，但特許經(jīng)營在未來一定時期內(nèi)的作用仍將是非常巨大，不可抹殺。我們更應(yīng)該相信：特許經(jīng)營還將在很長的一段時期內(nèi)，發(fā)揮其獨(dú)特的作用，促進(jìn)越來越多的企業(yè)的發(fā)展和壯大，使人類生產(chǎn)和經(jīng)營取得更大的發(fā)展和進(jìn)步！
原文發(fā)表于《連鎖與特許》雜志2003年12期。此處作者有增刪改動。 譚長春，曾任可口可樂產(chǎn)品經(jīng)理。十年?duì)I銷和管理經(jīng)驗(yàn)。先后礪練于四大第一外資飲料和啤酒類品牌。電子郵件: t13910184418@sohu.com